中長距離路線への躍進著しいLCC Norwegian Air Shuttle(NAS)を概観する(1)

 

中長距離路線への躍進著しいLCC

Norwegian Air ShuttleNAS)を概観する(1

 

2018525

 

 

ノルウエー・エア・シャトル(NAS)は、欧州ではライアンエア、イージージェットに次ぐ3番目の規模のLCCであるが、近距離運航に徹する先行2社とは異なり、近年中長距離路線への躍進著しいことで注目されている。NASも近距離路線が主力であることに変わりはないが、飽和状態に近い近距離から、新たな中長距離路線に活路を求めているといえる。

今回そのNASについて概観※した。1

 ※ NAS社のIR資料(2017Annual Report2018年第一四半期のFinancial Report等)

   のほか、一部はCAPAWikipediaの情報にもとづいている。

 

1.Norwegian Air ShuttleNAS)とBjørn Kjos氏;

NASは、その創立者であり今もCEOであるBjørn Kjos氏を抜きには語れない。

Bjorn Kjos氏は1946年オスロの西北部の都市で生まれ、空軍に入り戦闘機操縦士の訓練を受けた。 SASPilotに不採用になったあと、法律を学んで弁護士・判事となるが、1993年に、破綻したBusy Bee(地域航空会社)を受け継ぎ、Norwegian Air Shuttleを設立した。

当初のNASはターボプロップのF50にて、Braathens SAFE(より規模の大きい会社)の地域路線を受託運航していたが、2002年にSASによるB社併合で受託運航が契約切れとなったのを契機に、B737-300型機を導入して同社をLCCモデルに切り替えた。

2007年にはFinnairからFly Nordic社を買収してスカンジナビアを代表するLCCとなり、2008年には新型のB737-800を導入して急伸長、さらに2013年には中型のB787を導入して長距離運航を開始、その後は急激に中長距離路線を拡大している。

2017年には新鋭B737Maxを導入して、小型機による大西洋線運航も行っている。

CEOBjørn Kjos氏は投資会社を経由して約23%の株を所有、彼の法律事務所仲間で現在NASの会長をしているBjorn Kise氏も約2%を保有している。

 

2.Norwegian Groupの経営形態;

中核となるNASのほか、Norwegian Air International(本社はダブリン)Norwegian Air UK(本社はロンドン)Norwegian Air Norway AS(本社はNASと同じオスロのFornebu3つの系列会社がNASと一体となって運航されている。

 

路線は北欧内や欧州内路線、アフリカ、中東、アジアパシフィック、北米路線がある。

2018年にはアルゼンチンにNorwegian Air Argentinaを立ち上げた(南米~北欧ルートを企図)。

運航の基地は以下の国に23か所が置かれている。

(北欧4か国、UKIrelandSpain、タイ、USA、仏、蘭、伊、仏領カリビアン)

グループ全体の人事とサービス体制はグループ内のNorwegian Air Resources社が一元的に管理している。また航空機の調達などの財務管理のほか、ブランド管理、顧客管理(常顧客優遇プログラム等)、貨物事業もそのための系列会社が行っている。

 

3.Norwegian Groupの機材構成;

LCC事業はB737-300にて開始(一時的にFly Nrodicから引き継いだMD80を保有)したが、

2017年末現在はB737-800を主力とし、世界に先駆けて導入したB737MAX(大西洋線等で使用)B787(長距離路線用)を使用している。

また2018以降は大量のB737MAXはじめ、B787-9A320neoA321LRを導入予定である。

2017年末》 B737-800117機(186席または189席)、B737MAX6機(189席)、

            B78721機(32プレミアム席+259EY席)

2018年以降の確定発注》 B737MAX104機、B787-915機(35プレミアム席+EY309席)、A320neo65機、 A321LR30

 

   《図1》 NASグループの機材数の推移 

   《図2》 NASグループの近距離路線

        北欧はじめ、欧州内や北アフリカ、カナリヤ諸島の地点間を結ぶ路線を運航している。

  

   《図3》 NASグループの中長距離路線(2018年)

        北欧やUK、スペイン等欧州内の地点と、北米、中東、東南アジアを結ぶ路線

 

        を運航している。

   

 

 

  《図4》 収入の国別割合;全4197億円

       半分は北欧での収入であるが、

       欧州他国や米国等からの収入も

 

       多い。


   

 

   《図5》 従業員7845人の国別割合

   (含請負 Pilot 北欧で40%、UKと

   スペインで44%、米国で8%。


 

 (2に続く)

海外事情

 

5. (TJ) オヨ、15億ドル追加調達」と「14. スタートアップに200億ドル注入」の2つの記事から、今までOYOは累計で20億ドルほどの資金を調達し、その規模は過去10年間の世界の旅行領域スタートアップ総投資額200億ドル(約22兆円)のほとんど10%を構成していることが分かる。この多額の資金調達を支えている主要投資家には、ソフトバンクのビジョンファンドが含まれる。ソフトバンクは、最近、上場延期を余儀無くされた米WeWorkに(支援策として)50億ドルを出資することを決定した。(ビジョンファンドは、すでに累計100億ドル=約1.1兆円)をWeWorkに投資している。)出資しているUberの株価も上場時より25%も下がっている。まさかOYOWeWorkの二の舞なんてことには・・・? ビジョンファンドの主要投資先には、旅行関連では、OYO, Uberに加えライドシェアのGrab(シンガポール)と滴滴出行(中国)がある。

 

 

 

15. トーマスクックと中小旅行会社」と「16. トーマスクック倒産の教訓:流通ミックス重要」は、トーマスクック(TCG)の倒産原因が、アイデンティティー(企業の独自性)・リダーシップチーム・市場のトレンド・テクノロジー戦略、の5つに重大な問題(瑕疵)が存在したためだと解説している。そして、近代のトラベルテックが進化した市場では、API、オープンシステム、提携(後述再掲)の方法によって、中小旅行会社と雖もTCGと変わらない在庫にアクセスすることが可能であると説いている。むしろ中小旅行会社の方が、小回りがきいて、経営環境の変化に迅速に対応し、社内のコミュニケーションにも優れていると書いている。また、大手ツアオペに送客をべったり依存するのではなくて、複数のデジタルチャネルを利用するチャネル管理が極めて重要だと教えている。

 

 

 

10. テクノロジー・コンバージェンス」は、スタンドアローンの複数のシステムを繋げば(コンバージェンス/融合すれば)、より優れたアウトプットが生まれると言っている。恥ずかしながら、この言葉を初めて聞く者には即ピンと来ないが、その一例として記されている、Disney+ABS+Pixar+MarvelViacom+Paramount Studio+CBSM&Aによる企業の混ぜ合わせを見ると少しは理解が進む。要すれば何から何までの自前主義は(あるいは個別システムの独立させたままの寄せ集めでは)もはや通用しないので、これからはテクノロジー・コンバージェンスをよく理解して、自分に相応しいパートナーとの提携戦略(あるいは個別システムの繋ぎ合わせ)が必要だと言っていると解釈した。DisneyViacomの場合はM&Aによりそれを実現している訳であるが、M&Aだって提携の究極的な形である。トラベル・エコシステムの発展も、ここ辺りにそのレゾンデートルがあるのかもしれない。観光MaaSだって企業間提携をベースにしている。そう言えば、TCG倒産ニュースでも提携について触れている。また「1. (TJ)ブッキング、航空便予約開始」で、Booking Holdings CEOConnected Tripと言っている。コンバージェンス、コネクテッド、融合、繋ぐが重要なキーワードとなりつつあるようだ。インターネット社会のIoTが進んでいる訳だ。(編集人)