ANAとJALの17~20中期計画概観

ANAJAL1720中期計画概観

2017513

 

連休前にANAJALは揃って2020年度までの中期計画を発表した。

そのうち旅客事業を中心に、年度や数字のベースを突合させて概観し、若干の所感を加えた。

 

   総合収支;

ANAPeachを子会社として呑み込んだLCC事業や、羽田増枠のある国際旅客事業を中心に増収・増益を図り、2020年度は2000億円の営業利益を目指す。

JAL) 国際旅客で規模増のほか、ノンエア新領域でも1.3倍の増収を図る。

     2020年度の数値は発表していないが、営業利益は2017年度の1400億円規模(利益率

10%以上)での推移と想定される。

 

   国内旅客事業;

ANA) 機材の小型化&新鋭化で供給規模を縮小し、搭乗率向上で旅客数の維持と収益性向上を図る。これはJALが破綻後実施した施策と同一線上にあり、中期期間の安定した収益性基盤なる事業といえよう。

JAL) 機材の大型化により増収を目指す。 機材の小型化&新鋭化で収益性を大幅に向上させたことが経営再建の決め手となったがシェアも失った。

旅客競争力に自信を得た今、基幹路線を中心に増席でシェアを回復させようとのねらいがあると思われる。

(共通)羽田ベースの基幹路線でLCCの影響を極力排除し、寡占体制を維持して高い収益性を確保することが底辺にあると考えられる。

 

   国際旅客事業;

ASK(座席㌔)は、2016年度実績対比でANA140%、JAL123%の計画である。

羽田の増枠を活かす規模拡大で、訪日客を含む需要の獲得を目指したものであろう。

 

   LCC事業;

ANA「グループのサポートを元に更なる成長」を目指し、Peach/Vanillaともに2017年度比2.2倍の規模増としている。 実質的には、高い収益性で国内線路線網を拡げつつあったPeachを本社がコントロールすることで本体の収益性(特に国内線)をまもり、グループとしての収益性極大化を目指したものであろう。(因みに2016年度実績に対する2020年度の供給規模は、Peach2倍程度、Vanilla3.5倍程度と試算される。)

 

      あくまでもANA本体による枠組みでの事業拡大といえる。

 

JAL) FSCを磨き上げる」として、LCCには一切言及していない。

200億円近くまで出資額が膨らんだJetstar-Japanは合弁相手のカンタスのペースで運営されている。 既に国内LCCで最大規模となっているJetstar-Japanを、当中期期間中は静観するということであろう。

        しかし長期的に展望すると巨大な需要の塊である短距離市場は「低価格ブランド」が中心となるであろうことから、いずれLCC事業に手をつける必要が出てくるであろうし、そうしなければニッチ市場限定の企業になる可能性がある。

 

 

 

(参考)ANA/JAL20172020中期計画比較表
(両社の公表資料をもとにJAMRにてまとめあげたもの)

 

 

以上

海外事情

 

5. (TJ) オヨ、15億ドル追加調達」と「14. スタートアップに200億ドル注入」の2つの記事から、今までOYOは累計で20億ドルほどの資金を調達し、その規模は過去10年間の世界の旅行領域スタートアップ総投資額200億ドル(約22兆円)のほとんど10%を構成していることが分かる。この多額の資金調達を支えている主要投資家には、ソフトバンクのビジョンファンドが含まれる。ソフトバンクは、最近、上場延期を余儀無くされた米WeWorkに(支援策として)50億ドルを出資することを決定した。(ビジョンファンドは、すでに累計100億ドル=約1.1兆円)をWeWorkに投資している。)出資しているUberの株価も上場時より25%も下がっている。まさかOYOWeWorkの二の舞なんてことには・・・? ビジョンファンドの主要投資先には、旅行関連では、OYO, Uberに加えライドシェアのGrab(シンガポール)と滴滴出行(中国)がある。

 

 

 

15. トーマスクックと中小旅行会社」と「16. トーマスクック倒産の教訓:流通ミックス重要」は、トーマスクック(TCG)の倒産原因が、アイデンティティー(企業の独自性)・リダーシップチーム・市場のトレンド・テクノロジー戦略、の5つに重大な問題(瑕疵)が存在したためだと解説している。そして、近代のトラベルテックが進化した市場では、API、オープンシステム、提携(後述再掲)の方法によって、中小旅行会社と雖もTCGと変わらない在庫にアクセスすることが可能であると説いている。むしろ中小旅行会社の方が、小回りがきいて、経営環境の変化に迅速に対応し、社内のコミュニケーションにも優れていると書いている。また、大手ツアオペに送客をべったり依存するのではなくて、複数のデジタルチャネルを利用するチャネル管理が極めて重要だと教えている。

 

 

 

10. テクノロジー・コンバージェンス」は、スタンドアローンの複数のシステムを繋げば(コンバージェンス/融合すれば)、より優れたアウトプットが生まれると言っている。恥ずかしながら、この言葉を初めて聞く者には即ピンと来ないが、その一例として記されている、Disney+ABS+Pixar+MarvelViacom+Paramount Studio+CBSM&Aによる企業の混ぜ合わせを見ると少しは理解が進む。要すれば何から何までの自前主義は(あるいは個別システムの独立させたままの寄せ集めでは)もはや通用しないので、これからはテクノロジー・コンバージェンスをよく理解して、自分に相応しいパートナーとの提携戦略(あるいは個別システムの繋ぎ合わせ)が必要だと言っていると解釈した。DisneyViacomの場合はM&Aによりそれを実現している訳であるが、M&Aだって提携の究極的な形である。トラベル・エコシステムの発展も、ここ辺りにそのレゾンデートルがあるのかもしれない。観光MaaSだって企業間提携をベースにしている。そう言えば、TCG倒産ニュースでも提携について触れている。また「1. (TJ)ブッキング、航空便予約開始」で、Booking Holdings CEOConnected Tripと言っている。コンバージェンス、コネクテッド、融合、繋ぐが重要なキーワードとなりつつあるようだ。インターネット社会のIoTが進んでいる訳だ。(編集人)