2015年1月3日


PeachJetstar-Japanの経営比較

 

 

 日本のLCCの両雄と考えられるPeachJetstar-Japanについて、その経営数値を比較

した。

 データは主に両社が公表した2013年度決算期のものを使用し、それを当方で加工して収益性指標を算出した。 発生時期(決算期間)からかなり時間が経過しているが、大きな傾向は今も変わっていないと考えられる。

  (注)Peach2013.4月~2014.3月、Jetstar-Japan2013.7月~2014.6

 

 

1. 財務諸表の比較

(要点)Peachは黒字、Jetstar-Jは大幅赤字。

     Peachは資金的に余裕、Jetstar-Jは逼迫して再収支を仰ぐ。

 

   営業収入は両社約300億円だが、営業利益はPeach20億円に対し、Jetstar-J

 ▲107億円の赤字。当期純利益はPeach 10億円に対し、Jetstar-Jは▲111億円。

 Peachは▲6億円の法人税が発生しているが、このことから、税務上の累損は消失している(収益性はみかけよりさらにいい)と推測される。

 

  ② 流動資産(現預金や営業未収入金等)Peach194億円、その多くは現預金と推測される。前年に比べると54億円増えているが、利益10億円)に加えて、規模拡大等による前受収入の増等(流動負債)が手元資金増に繋がったと推測される。

    Jetstar-Jは、昨年11月に追加投入された資金(110億円)が消失し、ほぼ前年の額に戻った。(毎月約10億円が消えていった勘定になる。)

    11月にはJALとカンタスから70億円の追加出資を受けた。

    

  純資産;Peachは、出資金150億円と累損▲17億円で、純資産は132億円。

Jetstar-Jは出資金230億円が▲225億円の累損で消え、純資産は4億円。


 

 

1. 事業規模と機材効率等の比較

(要点)供給規模はJetstar-Jが2割多い。

     搭乗率はPeach 84%、Jetstar-J 77%。

     機材稼働はPeach10時間、JetstarJはその半分。

     欠航率はPeachが国内最良の0.55%、Peach1.49%。

 

  便数、供給座席数ともに、Jetstar-Jが2割多い。

搭乗率はPeach83.7%と非常に高く、Jetstar-J76.6%を引き離している。なお平均路線距離は両社ともに1000km強。Peachは国内線の平均距離は短いものの、国際線も加えた平均では、Jetstar-J並みとなっている。

⇒ 以後、収益性は距離要素を捨象して、発着当り(旅客/座席/便)当りで捉える。

 

  対象年度末の機材数は、Peach12機に対して、Jetstar-J18機。

1日当りの機材稼働時間は、Peach 9.98時間に対して、Jetstar-Jはその半分程度の5.26時間1日当りの運航回数も、Peach 5.49回に対して、Jetstar-J3.68回)である。⇒ これが座席コスト引上げの一因となっている。

 

  2013年度(43月)の国内線欠航率は、Peachが国内航空会社中最も低い0.55%であった。Jetstar-J1.49%。その差の一因として、成田ハンデ(運用時間制限)もあると考えられる。

3.収益性指標の比較

 

(要点)座席コストは、Jetstar-Jは格段に高い。

     旅客単価は、Jetstar-Jが大幅に安い。

     1便当りで、Peach10万円の利益、Jetstar-J44万円の赤字。

 

  旅客単価は、Peach10,200円に対して、Jetstar-J8,800円弱。

便当たり旅客数は、Peach 151人に対して、Jetstar-J138人。

この結果、便当たり収入は、Peach 153万円に対して、Jetstar-J121万円。

 

  便当り費用は、Peach 143万円に対して、Jetstar-J165万円(これはスカイマークやスターフライヤーを上回る)。

  座席当りにすると、Peach8,000円だが、Jetstar-J9,200円で、旅客単価(8,800)よりも高い。これは満席でも赤字になることを意味する。

 

  Jetstar-Jは、路線開設遅れによる機材低稼働が高コストの主因としている。

総コストに占める機材費の割合から推算するとPeachとのコスト差の半分程度が影響している可能性があるが、それを除いてもPeachよりなお数百円程度コスト高と思われる。

成田ハンデもあって、収入単価や搭乗率でPeachより劣ることを考慮すると、少なくともPeach並みのコストを実現することが黒字化の大前提といえるのではないか。

4.搭乗率(路線別)の比較

 

(要点)Peachは軒並み80%超、Jetstar-J80%超は3路線のみ

     JetstarJ;後発の関空路線も、成田路線との対比では健闘

     両社競合の4路線は、いずれもPeachが高いが、特に後発の関空=成田での大差が気になる

 

  Peachの搭乗率は、開設間もない一部の路線を除き、軒並み80%超。

Jetstar-Jは、80%超は成田=札幌・福岡、関空=札幌の3路線のみ。

 

  Jetstar-Jは、後発となった関空路線も、成田に比べると健闘し、平均で78%。

⇒ 関空の方が搭乗率を稼ぎやすい?(既存会社や伊丹からの移転需要を得やすい?)

 

  両社が競合する4路線の搭乗率は、いずれもPeachがかなり高い。

特に後発の関空=成田でも84%と高く、Peach75%に大差をつけている。

諸事情(供給規模、運航時間帯等開設)があったとしても、対顧客戦略ではPeachが勝っているといえるのではないか?


以上(Y.A)

海外事情

海外事情12月9日号

 

 

2つのIATA NDC標準に関する記事「4. NDC進捗状況」、「16. 航空会社の3つのテクノロジートレンド」が有った。4.の記事は、NDCは安定的に進展しているものの、乗り越えなければならないハードルがまだまだ存在すると述べている。その反対に16.の記事は、開発進展状況は計画通り順調だと述べている。後者は、IATAが主催した航空会社リテーリングシンポジウムに関する記事のため、多分にIATA寄りになっていると思われる。4.がより正確に実態を表しているのだろう。「技術的な問題よりも“人と金と政治”(people, money, politics)の問題が進展を阻んでいる」と言っている。NDC APIで接続して流通経費をできるだけ削減したい航空会社と、反対していたNDC に今では積極的に対応して、新たに登場したアグレゲータとの競争に勝利するためと、航空会社に“中抜き”させないための両方で頑張っているGDSとの、これからのせめぎわいが激しくなるだろう。

 

 

 

グロバールOTAの第3四半期決算で、EXPE22%大幅減益となった「9. エクスペディア 3Q 減益」。その反対にBKNG10%増益した「15. ブッキング3Q、増収増益達成」。どちらもnet incomeベースだ。EXPEの減益は、GoogleSEOに関するアルゴリズム変更が影響しているという。BKNGは、このチャネル規模がそんなに大きくなく影響が軽微であったという。TRIP3Qも減収減益となった「12. トリアド、トリップ・コムと中国合弁設立」。TripAdvisorブランドホテル収入が、Google自身のホテルプロダクト検索増加が原因で14%減少したのだ。Googleの旅行領域参入がますます本格化しているようだ。

 

117日、3社の株価は、EXPE27%BKNG8%TRIP22%、と値を下げた。市場は、オンライン旅行市場におけるOTAの今後の競争力維持を懸念しているのだろうか。OTAは、サプライヤー直販拡大はもとより、Airbnbなどの新たな販売モデルの台頭やGoogleなどのグローバルプラットフォーマーとの競争激化に直面している。(編集人)

5. (TJ) オヨ、15億ドル追加調達」と「14. スタートアップに200億ドル注入」の2つの記事から、今までOYOは累計で20億ドルほどの資金を調達し、その規模は過去10年間の世界の旅行領域スタートアップ総投資額200億ドル(約22兆円)のほとんど10%を構成していることが分かる。この多額の資金調達を支えている主要投資家には、ソフトバンクのビジョンファンドが含まれる。ソフトバンクは、最近、上場延期を余儀無くされた米WeWorkに(支援策として)50億ドルを出資することを決定した。(ビジョンファンドは、すでに累計100億ドル=約1.1兆円)をWeWorkに投資している。)出資しているUberの株価も上場時より25%も下がっている。まさかOYOWeWorkの二の舞なんてことには・・・? ビジョンファンドの主要投資先には、旅行関連では、OYO, Uberに加えライドシェアのGrab(シンガポール)と滴滴出行(中国)がある。 

 

15. トーマスクックと中小旅行会社」と「16. トーマスクック倒産の教訓:流通ミックス重要」は、トーマスクック(TCG)の倒産原因が、アイデンティティー(企業の独自性)・リダーシップチーム・市場のトレンド・テクノロジー戦略、の5つに重大な問題(瑕疵)が存在したためだと解説している。そして、近代のトラベルテックが進化した市場では、API、オープンシステム、提携(後述再掲)の方法によって、中小旅行会社と雖もTCGと変わらない在庫にアクセスすることが可能であると説いている。むしろ中小旅行会社の方が、小回りがきいて、経営環境の変化に迅速に対応し、社内のコミュニケーションにも優れていると書いている。また、大手ツアオペに送客をべったり依存するのではなくて、複数のデジタルチャネルを利用するチャネル管理が極めて重要だと教えている。 

 

10. テクノロジー・コンバージェンス」は、スタンドアローンの複数のシステムを繋げば(コンバージェンス/融合すれば)、より優れたアウトプットが生まれると言っている。恥ずかしながら、この言葉を初めて聞く者には即ピンと来ないが、その一例として記されている、Disney+ABS+Pixar+MarvelViacom+Paramount Studio+CBSM&Aによる企業の混ぜ合わせを見ると少しは理解が進む。要すれば何から何までの自前主義は(あるいは個別システムの独立させたままの寄せ集めでは)もはや通用しないので、これからはテクノロジー・コンバージェンスをよく理解して、自分に相応しいパートナーとの提携戦略(あるいは個別システムの繋ぎ合わせ)が必要だと言っていると解釈した。DisneyViacomの場合はM&Aによりそれを実現している訳であるが、M&Aだって提携の究極的な形である。トラベル・エコシステムの発展も、ここ辺りにそのレゾンデートルがあるのかもしれない。観光MaaSだって企業間提携をベースにしている。そう言えば、TCG倒産ニュースでも提携について触れている。また「1. (TJ)ブッキング、航空便予約開始」で、Booking Holdings CEOConnected Tripと言っている。コンバージェンス、コネクテッド、融合、繋ぐが重要なキーワードとなりつつあるようだ。インターネット社会のIoTが進んでいる訳だ。(編集人)