「JAMR研究員による2016年頭の小論文・随筆など」

今年の私の注目! ジェットスタージャパン

 

2016.1.6

航空経営研究所 所長 赤井奉久

 

ジェットスタージャパン(Jetstar-J)は日本のLCCとして急激にネットワークを拡大、事業規模(旅客、収入)はPeachを抜いてトップに立った。

 しかしながら収益性と財務状況の改善は捗っていない。

Peach2年連続黒字を計上、資金的にもゆとりがみえるのに対して、Jetstar-Jは大幅赤字が続き、度々注入された資金も消えかかっている。JALJetstar-Jの黒字見通しが明確でないまま資金を提供することには限りがあろう。黒字化して資金流出を止めること、これがJetstar-Jの経営課題である。

 

Jetstar-Jの浮沈は単なるLCC1社の問題ではない。

今や世界の趨勢であり、日本の航空市場の活性化をも担っている「低価格ブランドの普及」の流れを堰き止めることになるからだ。加えて旅客シェアが縮小しているJALグル―プで唯一「低価格ブランド」を担うJetstar-Jが弱体化した場合、ANAとの格差が一段と拡大して2社寡占から1社独占に向かうことになろう。これらは日本の航空界にとって忌々しきことであり、発展を続けるアジア中で日本だけが取り残されることになりかねない。

 

再建への楽観的な見通しも、数値でみれば黒字化は容易でないことがわかる。

「収入-費用≧0」にすればいいわけだが、この式は「(搭乗率-B/E)x事業規模≧0」に置き換えられ、B/E(ブレークイーブン利用率)は「座席コスト÷収入単価」で算出される。

その「搭乗率-(座席コスト÷収入単価)」部分を数値化(2014年度)すれば以下のとおりとなる。

  搭乗率76%-(差席コスト8100円÷収入単価9000円)x100% ⇒▲14ポイント

 

 私が考える黒字化のための数値は以下のとおりである。

  搭乗率80%-(差席コスト7600円÷収入単価9500円)x100% ≧ 0

 

 即ち収入単価を今より+500円上げ、座席コストを▲500円削り、平均搭乗率を80%にするという3つの条件を全て達成することであり、これで漸く収支均衡になる。もしそのうちの一つが未達ならば、他の要素でそれ以上に達成する必要があるのだ。 

 

 座席コストは、少なくともPeach並みにする必要があろう。加えて燃油価格の低下は追い風ともなろう。

収入単価引上げと搭乗率向上の同時達成には、最低価格保証等の戦略そのものの修正も必要かもしれない。即ち、低価格に過度に依存するのではなく、消費者に安心、使い易さ、親しみを持って貰えることである。既存会社の運賃は十分高い(LCC運賃の倍以上)。

「安心、使い易さ、親しみ」との合わせ技で消費者が喜んで負担できる「お得感ある運賃」を創出することは可能だろう。現にPeachがそうしているからだ。

 有名タレントにおカネをかけるコマーシャルよりも、運航への安心を高める地道な努力にカネをかけ、それが滲み出るような広報活動が今は好ましいだろう。

 本国オーストラリア・スポンサーの経営方針で突き進むのはこのくらいにして、そろそろ日本のスポンサーが力を発揮したらどうだろうか?

 

以上

 

 

海外事情

海外事情12月9日号

 

 

2つのIATA NDC標準に関する記事「4. NDC進捗状況」、「16. 航空会社の3つのテクノロジートレンド」が有った。4.の記事は、NDCは安定的に進展しているものの、乗り越えなければならないハードルがまだまだ存在すると述べている。その反対に16.の記事は、開発進展状況は計画通り順調だと述べている。後者は、IATAが主催した航空会社リテーリングシンポジウムに関する記事のため、多分にIATA寄りになっていると思われる。4.がより正確に実態を表しているのだろう。「技術的な問題よりも“人と金と政治”(people, money, politics)の問題が進展を阻んでいる」と言っている。NDC APIで接続して流通経費をできるだけ削減したい航空会社と、反対していたNDC に今では積極的に対応して、新たに登場したアグレゲータとの競争に勝利するためと、航空会社に“中抜き”させないための両方で頑張っているGDSとの、これからのせめぎわいが激しくなるだろう。

 

 

 

グロバールOTAの第3四半期決算で、EXPE22%大幅減益となった「9. エクスペディア 3Q 減益」。その反対にBKNG10%増益した「15. ブッキング3Q、増収増益達成」。どちらもnet incomeベースだ。EXPEの減益は、GoogleSEOに関するアルゴリズム変更が影響しているという。BKNGは、このチャネル規模がそんなに大きくなく影響が軽微であったという。TRIP3Qも減収減益となった「12. トリアド、トリップ・コムと中国合弁設立」。TripAdvisorブランドホテル収入が、Google自身のホテルプロダクト検索増加が原因で14%減少したのだ。Googleの旅行領域参入がますます本格化しているようだ。

 

117日、3社の株価は、EXPE27%BKNG8%TRIP22%、と値を下げた。市場は、オンライン旅行市場におけるOTAの今後の競争力維持を懸念しているのだろうか。OTAは、サプライヤー直販拡大はもとより、Airbnbなどの新たな販売モデルの台頭やGoogleなどのグローバルプラットフォーマーとの競争激化に直面している。(編集人)

5. (TJ) オヨ、15億ドル追加調達」と「14. スタートアップに200億ドル注入」の2つの記事から、今までOYOは累計で20億ドルほどの資金を調達し、その規模は過去10年間の世界の旅行領域スタートアップ総投資額200億ドル(約22兆円)のほとんど10%を構成していることが分かる。この多額の資金調達を支えている主要投資家には、ソフトバンクのビジョンファンドが含まれる。ソフトバンクは、最近、上場延期を余儀無くされた米WeWorkに(支援策として)50億ドルを出資することを決定した。(ビジョンファンドは、すでに累計100億ドル=約1.1兆円)をWeWorkに投資している。)出資しているUberの株価も上場時より25%も下がっている。まさかOYOWeWorkの二の舞なんてことには・・・? ビジョンファンドの主要投資先には、旅行関連では、OYO, Uberに加えライドシェアのGrab(シンガポール)と滴滴出行(中国)がある。 

 

15. トーマスクックと中小旅行会社」と「16. トーマスクック倒産の教訓:流通ミックス重要」は、トーマスクック(TCG)の倒産原因が、アイデンティティー(企業の独自性)・リダーシップチーム・市場のトレンド・テクノロジー戦略、の5つに重大な問題(瑕疵)が存在したためだと解説している。そして、近代のトラベルテックが進化した市場では、API、オープンシステム、提携(後述再掲)の方法によって、中小旅行会社と雖もTCGと変わらない在庫にアクセスすることが可能であると説いている。むしろ中小旅行会社の方が、小回りがきいて、経営環境の変化に迅速に対応し、社内のコミュニケーションにも優れていると書いている。また、大手ツアオペに送客をべったり依存するのではなくて、複数のデジタルチャネルを利用するチャネル管理が極めて重要だと教えている。 

 

10. テクノロジー・コンバージェンス」は、スタンドアローンの複数のシステムを繋げば(コンバージェンス/融合すれば)、より優れたアウトプットが生まれると言っている。恥ずかしながら、この言葉を初めて聞く者には即ピンと来ないが、その一例として記されている、Disney+ABS+Pixar+MarvelViacom+Paramount Studio+CBSM&Aによる企業の混ぜ合わせを見ると少しは理解が進む。要すれば何から何までの自前主義は(あるいは個別システムの独立させたままの寄せ集めでは)もはや通用しないので、これからはテクノロジー・コンバージェンスをよく理解して、自分に相応しいパートナーとの提携戦略(あるいは個別システムの繋ぎ合わせ)が必要だと言っていると解釈した。DisneyViacomの場合はM&Aによりそれを実現している訳であるが、M&Aだって提携の究極的な形である。トラベル・エコシステムの発展も、ここ辺りにそのレゾンデートルがあるのかもしれない。観光MaaSだって企業間提携をベースにしている。そう言えば、TCG倒産ニュースでも提携について触れている。また「1. (TJ)ブッキング、航空便予約開始」で、Booking Holdings CEOConnected Tripと言っている。コンバージェンス、コネクテッド、融合、繋ぐが重要なキーワードとなりつつあるようだ。インターネット社会のIoTが進んでいる訳だ。(編集人)