第13回： ＪＡＬ国内線事業構造の変化（その１）

 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2019年5月6日

（マラソン講座）データから読み解く航空事業 

（第13回；　2019年5月6日）  

ＪＡＬ国内線事業構造変の変化(その１)  

破綻前からどう変わった？

　　JALの国内線の事業構造の変化を、2000～2017年度のデータからみました。 

　なおANAについても併せてみることで、両社の差をより鮮明にしました。

1．国内線旅客数の推

　　　まず国内線全体の流れと、その中でのJAL、ANAの旅客数の流れをみます。 

下図は2000年度からの国内線旅客数（総数、JAL/ANA）推移です。 

　　　（総旅客数）　2006年度に過去最高の9,697万人を記録した後、リーマンショック後の
　　景気低迷や東日本大震災の影響、JAL破綻等の影響が重なって大きく落ち込み、
　　2011年度には8,000万人をわりこみます。 

　　その後LCC参入効果などで回復、伸長して2017年度は１億人を突破しました。

　　　（JAL旅客数）　JASとの統合（2002年）によって、ANAとほぼ同規模となりましたが、 

　　　　　経営破綻後のリストラで大きく規模縮小、2011年には3,000万人をわりこみます。 

　　　　　その後徐々に再伸長して2017年度は3,400万人に達しました。

　　　（ANA旅客数）　ピークの4,647万人（2006年度）からは減少しましたが、2017.年度の
　旅客数は4,415万人です。　但し、これは中堅３社との提携強化によるCS便旅客の増加
　によるところも大きいものがあります。

２．          JALの構造変化を５つの指標でみる。 

　　　　破綻前で、国内線も好調だった2006年度を基点として、5つの指標※の推移をみました。

※    ①便数、②平均席数、③総席数、④搭乗率、⑤旅客数 

　　　　結論は； 

　　　　　①便数減（▲13％）と②小型化（平均席数▲22％）で、③供給座席数は▲32％減少。 

　　　　　他方④搭乗率の向上で旅客を獲得（＋13％）して⑤旅客数は▲23％となりました。

　　　　　計算式ではこうなります。↓↓

　便数（0.87）ｘ平均席数（0.78）⇒総席数（0.68）ｘ搭乗率（1.13）⇒旅客数（0.77）

 　　　　　席数減には便数減より小型化が大きく絡んでいるということです。

上図に関わる2017年度と2006年度の実数は次のとおりです。 

　　　（解説） 

①　便数；　１日の便数（往復）が419←482便と63便減少　（0.87） 

②    平均席数；　115←199席と大きく小型化　（0.78） 

③    総座席数；　4800 ←7000万席と▲2200満席も減少　（0.68） 

④    搭乗率；　　　71　←63％と８ポイントの大幅上昇　（1.13） 

⑤    自社便旅客数；　3400　←4400万人と▲1000万人の減少　（0.77） 

⑥    総旅客数；　CS便旅客数が微増 

⑦    旅客単価；　15,000円でほぼ横ばい

この結果、「約1000万人の旅客減と約1600億円の収入減」　となったものです。 

　　なお小型化は旧式機材から燃費等運航コスト効率のよい新鋭機への置き換えによって 

行ったというのもポイントで、JALの収益性改善をもたらす主因になったとみられます。

　　　　　・新鋭化＋小型化　⇒　低コスト化による採算性向上 

　　　　　・搭乗率UP　⇒　収益性を更に押し上げ 

　　　　　　（収益性の変化については章を改めて取り扱います。） 

《参考》　同じようにANAをみると、緩やですが傾向はJALと似ています。

　　①　便数；　１日の便数（往復）が395←418便と24便減少　（0.94） 

②    平均席数；　204←232席と小型化　（0.88） 

③    総座席数；　5900 ←7100万席と▲1200満席の減少　（0.83） 

④    搭乗率；　　　68　←64％と4ポイントの上昇　（1.05） 

⑤    自社便旅客数；　4000　←4600万人と約▲600万人の減少　（0.87） 

⑥    総旅客数；　CS便旅客数が　440　←100と大幅の増加して自社便旅客減を補う 

⑦    旅客単価；　15,600円で横ばい 

この結果、「230万人の旅客減と360億円の収入減」　となったものです。 

　　次回（第14回）の予定です。 

ＪＡＬ国内線事業構造の変化（その2） 

経営再建への小型化と新鋭化　

以上